Я более 20 лет в управлении персоналом и встречала множество руководителей. У кого-то из них я училась управлению, кто-то ввергал меня в шок своими действиями, а кто-то доверял и учился уже у меня... Третий вариант в настоящее время встречается чаще, но неразрывно связан с другими двумя.
Приведу несколько наиболее типичных сценариев разрушения мотивации достижений (интерес и удовольствие) и формирования мотивации избегания (страх и тревога) сотрудников в зависимости от действий руководителей.
1."Двойные послания" (Double Bind):
Слова: "Мне нужны ваши креативные идеи, не бойтесь предлагать!". Вы скажите: "Посыл вполне себе про то, чтобы заинтересовать команду, развить креативность и вовлечь в управление процессами". Да, на первый взгляд так и есть, более того, так будет, если следовать этому посланию и быть в реальности открытым к предложениям.
В чем же двойное послание? После слов, сказанных руководителем команда сталкивается с реальностью, где уже сам руководитель демонстрирует тревогу и/или избегание, связанные с любыми изменениями. Например, на совещании руководитель высмеивает или критикует даже мелкую ошибку в предложенной идее. Или, складывает все принесенные сотрудниками идеи в стол "до лучших времен". Или, нивелирует ценность высказанных идей и жестко навязывает свою. Да, я сталкивалась еще и с таким примером, когда идеи сотрудников "воруются" руководителем и выдаются за свои перед вышестоящим руководством... но это совсем другая история.
Что будет в итоге двойных посланий? Сотрудник считывает: «Безопаснее молчать». Интерес мгновенно сменяется страхом отвержения.
2. Гиперконтроль (Микроменеджмент) как трансляция тревоги:
Сталкивались ли вы с ситуациями, когда собственник проверяет каждую запятую, спрашивает как дела в работе над задачей, которую поставил 10 минут назад и далее продолжает интересоваться процессом слишком часто, или когда высококвалифицированным специалистам задачи ставятся в формате указаний с пошаговым контролем результата? Эти ситуации говорят о высокой тревоге руководителя, которая связана с риском потери контроля. Часто корень этой тревоги лежит где-то в предыдущем опыте, когда ослабление и/или недостаточность контроля привели к серьезным последствиям, или отсутствием в опыте иных демонстрируемых паттернов поведения...
Что в такой ситуации произойдет с командой? У людей атрофируется любопытство. Зачем придумывать что-то свое, если всё равно переделают? Страх наказания заставляет работать «по инструкции», убивая "искру" и удовольствие сменяет "отбытие срока с 9 до 18".
3.Культура "Поиска виноватых"
Знакомо ли вам выражение: "Разбор полетов"? Хоть раз в практике сталкивались с "вызовом на ковер"? Если после любой неудачи первый вопрос: "Кто виноват?", а не "Чему мы научились?", команда переходит в режим «биологического выживания». Мозг блокирует зоны, отвечающие за интерес и инновации, и активирует зоны защиты (миндалевидное тело). Вместо поиска решений и возможностей в мыслях: "Ой, что же сейчас будет!" и "Кому-то достанется по самое не хочу", "а может сразу написать заявление на увольнение, чтобы не испытывать эти эмоции?". Если вы руководитель, пожалуйста, услышьте мое послание: самое последнее, что можно сделать в сложных и кризисных ситуациях, конфликтах - начать поиск виноватых. Самое важное - сосредоточиться на поиске решения проблемы с фокусом на сохранение психологической безопасности в команде.
"Возвращение интереса" Чем психоаналитический коучинг отличается от других практик и подходов? "Контейнирование" (У. Бион):коуч в психоаналитическом подходе работает как «контейнер» для тревоги лидера и команды. Когда руководитель выдерживает страхи сотрудников, у них высвобождается энергия для интереса.
Руководитель отдела продаж ставит амбициозные цели (интерес к росту), но неосознанно нанимает слабых сотрудников. Исследование в работе с коучем вскрывает страх конкуренции: "Если я найму сильных, я стану не нужен". Осознание этого страха через коучинг позволяет ему нанять «звезд» и вырасти компании в денежном обороте.
Эффект «Безопасного пространства» (Google Project Aristotle): Исследование Google доказало, что в самых результативных командах ключевой фактор — не IQ, а психологическая безопасность. Это и есть переход от культуры страха к культуре интереса.
Коротко о важном
Компании с высокой психологической безопасностью (где интерес выше страха) показывают на 27% меньше текучести и на 12% выше продуктивность (Gallup).
Вывод 1: люди не врут о мотивах – они действительно не видят страх под интересом. Вывод 2: задача лидера/коуча — создать безопасное пространство для исследования этой подмены.
Вспомните ситуацию, где вы действовали из “интереса”, но внутри было напряжение. Спросите себя: чем я на самом деле управлял — любопытством или тревогой?
"Страх покупает время сотрудника, но интерес покупает его гениальность".